Robert Dilts, który w Kalifornii prowadzi badania Programowania Neurolingwistycznego (NLP) w sektorze organizacji rozwoju, utrzymuje że w „tworzeniu świata do którego osoby pragnęłyby przynależeć”37 bardziej przydatni są liderzy niż menedżerowie, ponieważ menedżer, pisze Dilts, „zajmuje się tym, by rzeczy zostały przez innych zrobione”, podczas gdy lider „do robienia tych rzeczy potrafi innych przekonać” poprzez „stworzenie wizji”, „zmobilizowanie zatrudnienia”, „uznanie potrzeb”, „przedstawienie nowych wartości” w obliczu tych istniejących rysowanych jako nieodpowiednich dla osobistej samorealizacji i szkodliwe dla wyznaczonych celów w jakich owa samorealizacja może znaleźć spełnienie.38
   Zarządzając wpływem wartości na organizację i na jednostki stanowiące jej część, lider, w odróżnieniu od menedżera, pisze Giovanni Testa we Wprowadzeniu do książki Diltsa, jest „producentem kultury, gdyż jego słowo i jego czyn wnoszą nowe znaczenia”.39 Ta nowość znaczenia daje złudzenie zmiany, iluzję w całości psychiczną, bo celem pozostaje ciągle afirmacja, sukces, zysk, lecz zabarwiony mirażem samorealizacji wszystkich zaangażowanych podwładnych.
   Użyteczność /korzystność/ przejścia od menedżmentu do leadershipu jest typowa dla naszych czasów, co zauważył również Giancarlo Trentini, według którego epoka „szefów których autorytet pochodzi z zewnątrz (headship)” skończyła się oddając miejsce „liderom, których autorytet zostaje potwierdzony przez podwładnych (leadership)”.40 W pierwszym przypadku identyfikacja grupy albo organizacji ze swoim szefem opiera się na strach /lęku, timore/, w drugim na uwielbieniu. Uwielbieniu bardzo specyficznemu, jakie cytowany przez Trentiniego Mirabeau, przypisuje „niewolnikom-z-własnej-woli zdolnych stworzyć więcej tyranów niż tyrani są w stanie stworzyć niewolników-z-przymusu”.41
   W przeciwieństwie do menadżera, lider faktycznie nie zadowala się doskonałą realizacją zadań powierzonych podwładnym lecz, jak pisze Robert Dilts, od swoich podwładnych chce również serca.42 I tu wchodzimy w sferę emocjonalną, z którą wszystkie organizacje, od firmowych po polityczne, zdają się szukać usilnie wspólnego języka, lecz ja powiedziałbym przekłamania, używając terminologii Franco Fornari, pomieszania wzoru ojcowskiego wydajności grupy z wzorem matczynym miłości i samorealizacji jednostki.43
   Te psychodynamiczne kategorie, jakie Giancarlo Trentini dobrze zestawia w swoich rozważaniach na temat przywództwa /leadership/, pozwalają uchwycić związek między leadership i charyzmą, który by być zrozumiany, wymaga uważnej analizy charakterystyki lidera, tak dobrze opisanej przez psychoanalityka Manfreda Kets de Vries, docenta Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Europejskim Instytucie Zarządzania Przedsiębiorstwami w Fontainebleau.44 Jego zadaniem, kiedy uśmiech staje się maską a optymizm szablonem postępowania, kiedy komunikacja przybiera tony osobistej pewności kogoś kto się nie boi, kiedy złożoność jest uproszczona aż po wskazania jedynej drogi, ponieważ „nie ma alternatyw”, kiedy jest się przekonanym, że każde stado potrzebuje szefa, a metafory rodem ze świata zwierząt stają się normą, kiedy spojrzenie zawsze z góry rzutowane jest na przyszłość, bo teraźniejszość jest pod kontrolą, kiedy od innych wymaga się przede wszystkim podporządkowania i kiedy widzi się w nich tylko własne odbicie, jakie jest tylko światłem bez cienia, wtedy jesteśmy w obecności lidera, w którego ukształtowaniu współpracują w odpowiednich proporcjach natura i kultura.
   Pragnienie władzy, jakie by nie być tylko niespełnioną ambicją, musi posiadać dozę patologii, typową dla wszystkich mechanizmów /funkcji/ kompensujących szukających rozwiązania w sferze zewnętrznej nierozwiązanych konfliktów wewnętrznych. Takich jak dziecięce doświadczenia niedocenienia lub te wynikające ze zbyt wygórowanych oczekiwań rodziców, wywołujące w indywiduum poczucie niedostosowania, jakiemu przecięty osobnik się poddaje, zaś lider próbuje pokonać poprzez działania w których przeważa poświęcenie i poczucie obowiązku aż po przesadę.
   Stąd potrzeba kolejnych zwycięstw oraz rekompensaty równej poświęceniu i wysiłkom, jakie lider wziął na siebie; towarzyszy temu pozbawiona miary potrzeba uwagi i uczucia odpowiadającego temu niezaspokojonemu w dzieciństwie, co prowadzi lidera do ciągłego poszukiwania zrozumienia i poklasku, w celu chwilowego uspokojenia zaburzonego poczucia własnej wartości, jakie każdy lider zdradza w głębi swych zachowań i jakie bezustannie odświeża by móc dalej być sobą.
   Rusztowanie władzy i sukcesu zastępuje niedobór tożsamości charakterystyczny dla każdego lidera, który z gruntu pozbawiony własnej sfery wewnętrznej, jest zmuszony do poszukiwania w zewnętrznym uznaniu lekarstwa na lęk. Kiedy pragnienie władzy napędzane jest niedoborem tożsamości, ktoś kto ją zdobędzie przywiązuje się do niej w wysokim stopniu i bardzo trudno mu z niej zrezygnować.45
   W tym miejscu leadership spotyka się z charyzmą, ponieważ jeśli zwykli śmiertelnicy mają plany, liderzy mają wizje, które kroczą zazwyczaj na granicy rzeczywistości i paranoi. Bo taka wizja albo wyobrażenie świata prawdopodobnie umartwione w młodości lecz śnione nadal w dorosłym wieku, ustawia się tak wysoko na skali wartości, trudności, wierności i wyzwania, by wciągnąć w nie wszystkich, zwykłych ludzi chcących wydostać się z matowej i szarej codzienności. A kiedy, zgodnie z wyrażeniem Gian Piero Quaglino, „sen staje się bi-snem, snem dwojga”,46 jeśli nie jest oznaką folie à deux, odpowiada na stałą cechę natury ludzkiej, wedle której połowa świata spodziewa się, że ktoś powie co należy robić, zaś drugiej połowie wydaje się, że to ona powinna mówić.
   Przynależący do drugiej połowy lider, chcąc uczynić swój sen atrakcyjnym bi-snem, w którym wszyscy mogą się odnaleźć, zmuszony jest popychać granice owej wizji aż po punkt, gdzie fakty stają się pragnieniami, a rzeczywistość symulacją. Jeszcze jeden krok i sen rozwiewa się, ludziom otwierają się oczy, a nieuniknionemu zbiorowemu rozczarowaniu, jak zauważ Quaglino,47 prawie zawsze towarzyszy destruktywna przemoc leadership, które w ten sposób rewanżuje się za zdradę snu. Bez snów, jak mówiliśmy na początku, historia nie posuwa się naprzód, lecz również w snach należy zachować miarę jeśli chce się uniknąć koszmarnego przebudzenia.
   Starożytni władcy, przypomina nam Kets de Vries, bronili się przed koszmarami /inqubo/ wprowadzając na dwór błazna, który mógł powiedzieć rzeczy jakie filozofa kosztowały by głowę. W śmiechu i drwinach, które ocierając się o szaleństwo, głupotę, a więc także niewinność, krytyczne uwagi błazna były puszczane płazem, i tak na dworze „stawał się on strażnikiem realności, w paradoksalny sposób utrudniając władcy podejmowanie bezsensownych lub pochopnych decyzji”.48 Dzisiejsi liderzy nie mają przy boku błazna, a jego nieobecności nie wypełniają nawet wystarczającą dozą autoironii. Przeciwnie biorą się bardzo na poważnie myląc ironię z humorem idiotycznych ripost, gdzie to co zostaje wyrażone jest tylko koncentratem powszechnego rozumienia, którego oczywistość i banał znajdują potwierdzenie w poklasku. Odnośnie czego Quaglino zauważa że:

Yes-men stają się znienacka smile-men, uśmiechniętymi, zadowolonymi z życia, poklepującymi się, nieformalnymi i przede wszystkim pełnymi optymizmu. Wszystko to oczywiście jest powinnością, strojem, konformizmem. Takim uśmiechniętym panom (smile-men) wypada być śmiejącym się przywódcami (leader-ridens). [...] Lider który uśmiecha się i śmieje, musi pokazywać całą swoją pewność siebie: że się nie boi, że nie widzi cieni (tym bardziej wewnątrz siebie), i że świadczy o słonecznej pewności (miejsce w słońcu albo świetlista przyszłość, są równoważne).49

   Na świecie wszyscy grają jakąś rolę, wystarczy spojrzeć jak prezentujemy się publicznie a jak prywatnie, by zgodzić się że wszyscy po części udajemy i nie zawsze jesteśmy sobą /impostore/. Tymczasem lider będąc zobligowanym uosabiać swoją rolę, przestaje w ogóle być sobą nie zadając sobie trudu by szukać głębokich korzeni swojego Ja. Tę pustkę po Ja zajmują zaburzenia tożsamości maskowane sztuką wizerunku, która wyrachowaniem oblicza i w monotonią wypowiedzi zdradza jednakże odpychającą bezosobowość całkowicie pozbawioną emocji nie dzięki rozwiniętej umiejętności kontroli, lecz przez dezorientujący /sconcertante/ brak jakiegokolwiek wzruszenia duszy.
   Będąc zmuszonym do kompensowania pozycją /stima/ niedoboru poczucia własnej wartości, w ślepym i całkowitym uzależnieniu od braku niezależności innych, lider na równi z żebrakiem zmuszony jest żyć z publicznej łaski. Zamiast monet, do swej wyciągniętej dłoni zbiera publiczne uznanie, bez którego tylko samobójstwo mogłoby mu dać odrobinę autentyczności, jaką każda dusza, zanim zgaśnie, domaga się przynajmniej przez moment, być poczuć smak prawdziwego życia.50
   Ale liderzy posiadają duszę? Tak, wszyscy posiadamy duszę, tyle że jedni w pełni, a inni w strzępach. I właśnie w strzępach jest dusza liderów, której zanikająca /scarsa/ tożsamość zawiera tak dużo powierzchowności i zmienności, co czyni lidera szczególnie przystosowanym do wymagań rynku, z którymi elastyczność choćby na moment usztywniona charakterem mogłaby łatwo wejść w konflikt.
   Odwołując się do studiów Ericha Fromma dotyczących współczesnego społeczeństwa51 i do pracy Michaela Maccoby,52 Kets de Vries utrzymuje że typowe cechy liderów: odpersonalizowanie i zdolności przystosowawcze do reguł konformizmu przyznają im ową niespodziewaną uległość wobec organizacji, podporządkowanie pozbawione warunków, a także sentymentalną idealizację władzy, której lider jest w stanie poświęcić w całości resztki własnej osobowości. W organizacji, jako instytucji totalnej, tonie każdy ślad tożsamości osobistej, podczas gdy rzeczywistość nabiera wypaczonego charakteru, którego nie może nie przyjąć, jeśli wizualizowana jest z jedynego punktu widzenia interesów organizacji.53
   By lepiej zidentyfikować patologiczny syndrom lidera, Kets de Vries sięga po termin aleksytymia, stworzony w latach siedemdziesiątych przez bostońskiego psychiatrę Petera Sifenosa,54 w celu nazwania zespołu objawów wyrażających się niezdolnością do znalezienia słów opisujących własne uczucia i niezależnie od sprawnego działania i funkcjonowania, sterylnością uczuciową, monotonią idei i ciężkim zubożeniem wyobraźni.
   Pozbawieni zdolności empatii aleksytymicy, wśród których można umieścić liderów o zaakcentowanych cechach narcystycznych i psychopatycznych, mimo to bardzo sprawni w myśleniu instrumentalnym, jakie rządzi organizacjami, ukazują znamiona obojętności i zdystansowanego chłodu, które świadczą nie tyle o panowaniu nad sytuacją, lecz raczej o niedoborze człowieczeństwa w relacjach i w miłościach, które dla ludzi zarządzania są aż tak mało znaczące, by być regularnie zmieniane w przypływach nudy i frustracji.
   Liderzy wiedzą co robić by być kochanymi, lecz za to kim nie są, i wiedzą że nie-bycie-sobą jest ich tworzywem zaledwie skleconym z superprzystosowania do rzeczywistości zewnętrznej jaka doprowadza do spięcia świat wizji oraz resztki uczuć jakie z trudem próbują kiełkować w ich wyschniętych duszach. Przepytywani na ten temat udzielają sztywnych i pozbawionych emocji odpowiedzi, często odwołując się do opisu wydarzeń z życia zewnętrznego bardziej im bliskiego niż sfera wewnętrzna.
   Organizacje rozpoznają takie typy osobowości, wyłapują je i przesuwają na pozycje zarządzania. Ich skąpa strona wewnętrzna nie będzie miała wątpliwości co do decyzji podejmowanych w sferze zewnętrznej, jedynej jaka interesuje organizacje, reszta zrzuca zostaje na rodzinę, gdzie bieda i ubóstwo /squallore/ emocjonalne rekompensuje zapach władzy i uznanie jakie z niej płynie.
   Psychoanalityk Luigi Zoja55 odsyła nas do badań Belidny Board i Katariny Fritzon z Uniwersytetu w Surrey, które polegały na porównaniu grupy trzydziestu dziewięciu liderów, z kryminalistami i ciężkimi przypadkami psychiatrycznymi charakteryzowanymi przez brak skrupułów, odpowiedzialności, poczucia winy, z zaakcentowaną tendencją do kłamstwa, manipulacji i cynizmu.
   Klasyfikacja końcowa podzieliła badaną populację na „psychopatów z sukcesem” (liderów) i na „psychopatów bez sukcesu”, czyli kryminalistów i klasycznych złoczyńców jacy nie potrafili dostosować się do nowych stosunków ekonomicznych i technologicznych. Różnica między dwoma kategoriami leży w agresji. U liderów manifestuje się ona w sposób bardziej zróżnicowany i bez pośpiechu. Liderzy nie napadają fizycznie, ograniczają się do podporządkowania podwładnych reżimowi jakie obie badaczki definiują mianem „firmowego cynizmu”. Czy musimy w takim razie skonkludować, że od ludów pierwotnych aż do nas władza nigdy zrezygnowała ze agresji, lecz zmieniła tylko sposób jej manifestacji?

następny rozdział

29.08.10 @ 19:41 | Mity naszego czasu :»

inne losowo wybrane posty

• bez światła
• żurawie
• bodypainting