7.3 Bezduszna władza menedżerów

    Mit władzy z „Mitów naszych czasów” Umberto Galimbertiego

Utylitaryzm stosowany w myśleniu instrumentalnym jakie potrafi jedynie podliczać20 i nie wykracza poza ciasny obszar wyznaczony maksymalną realizacją celów przy minimalnym zaangażowaniu środków, jest według Pier Luigi Celli, limitem kulturowym menadżerów gotowych z bilansu czynić religię, lecz często niezdolnych do rozumienia otaczającej ich rzeczywistości. Przyjmują oni za punkt odniesienia wydajność i specjalizację, a wychodząc z tak skąpych założeń mają pretensję głosić że: „to co jest dobre dla firmy jest też dobre dla kraju”.21
   Przekonanie to podzielają nie tylko ludzie przedsiębiorstw, lecz również politycy którzy nie wzbraniają się mówić o państwie jako przedsiębiorstwie i w tym samym stylu o służbie zdrowia, edukacji, nie zdając sobie w minimalnym stopniu sprawy, że mówić o państwie: przedsiębiorstwo znaczy sprowadzać działania polityczne do techniki a sztukę zarządzania konfliktami, jakie w złożonych społeczeństwach stają się ciągle coraz bardziej skomplikowane i nieprzejrzyste, do dwóch zasad na jakich opiera się „działalność techniczna”: wydajności i kompetencji specjalistycznej.
   Z tego zbliżenia przedsiębiorczości i świata polityki w obrębie działalności technicznej, rodzi się złudzenie przedsiębiorców, że można przeciwstawić się kryzysowi dynamiki produkcyjnej pomijając złożoność świata oraz świadomości jego ciągłych, znaczących transformacji, zaś politycy nabierają tak samo złudnych przekonań o możności uproszczenia podlegającego rządom świata do owych dwu pewnych podpór przedsiębiorczości. Działając na zasadach księgowych widzących świat wyłącznie przez pryzmat kont, przy pomocy tak ubogich konceptualnych narzędzi, do tego kompletnie nienadających się do interpretacji nowych problemów, została na przykład skonstruowana Unia Europejska.
   Zgodnie z tezą Pier Luigi Celli, „menedżerskim złudzeniem” jest przekonanie, że można stawić czoła kryzysowi systemu gospodarczego korzystając wyłącznie z wewnętrznych kategorii tego systemu bez odniesienia do zewnętrznego środowiska jakim jest społeczeństwo, ponieważ mówi nam o tym zasada jaką znajdujemy u podstaw teorii systemów, według której system, który funkcjonując w danym środowisku nie poddaje się wpływom i zaburzeniom ze strony środowiska, by następnie zrekonstruować się na wyższym poziomie względem owych początkowych zaburzeń, jest skazany na upadek.
   Chyba że, a moim zdaniem to kluczowy moment, również środowisko, jakie w naszym przypadku jest środowiskiem społecznym, jest w swych podstawach zorganizowanie jak przedsiębiorstwo, a wtedy, system gospodarczy nie ma żadnej potrzeby spoglądania za zewnątrz, ponieważ to co „na zewnątrz” jest uporządkowane tak jak jego „wnętrze”, dlatego jakiekolwiek uzgadnianie gospodarki ze światem zewnętrznym nie przyniesie niczego innego niż jej reprodukcji na jeszcze większą skalę.22
   Jeśli istnieje takie podejrzenie, może należało by zasugerować ludziom odpowiedzialnym za wymiar przedsiębiorczości, by zaczęli zastanawiać się, czy „myślenie instrumentalne” jest wystarczającym kryterium naboru osób, które warte tyle co wszystkie inne środki przydatne w osiąganiu zysku, traktowane są wyłącznie jako „zasoby ludzkie”. Jeżeli to jest wyznacznik wedle którego kształtowani są menadżerowie i liderzy, zatem, pisze Celli:

Dostajemy ludzi o poślednich wartościach, ludzi jacy wypełniają przedsiębiorstwa i jacy posługują się standardowym językiem przystosowanym do „tranzytowej” komunikacji. Dostajemy rodzaj plemienia „neocyników”, ciągle coraz bardziej powielonych, jacy na rynku zawodowym uzasadniają swoje zarobki chłodnym podejściem i standardową wiedzą czyniącą ich doskonałymi w swojej banalności. [...] Ich myśli i słowa krążą tylko w obrębie danego rozumienia ograniczonego standardami porozumiewania się. [...] W ten sposób rodzi się język bilansów, budżetów, jałowa mitologia bussines planów, a myśleniu zostają odebrane wszelkie możliwości zmiany toru, zaś charakterystyczna tożsamość firmy wyrasta z cyfr, a nie z jej historii.23

   Menadżerowie „bardziej dbający o własne curriculum vitae niż o odpowiedzialne zajęcie stanowiska” mówią, że „firma nie jest po to by realizować zadania innych”, mimo to „je realizuje”, a nie będąc do tego przygotowana wykrzywia je na własny użytek pod kątem rygoru, który czyszcząc język zubaża myślenie a wyobraźnię czyni sterylną.24
   Kiedy rzeczy idą źle z powodu nadmiaru autoreferencyjności /braku zewnętrznego punktu odniesienia/ jaka nie pozwala firmom postawić się na miejscu podmiotów społecznych, wtedy wskazane zostają „moce które rodzą się i kwitną gdy myśl jest słaba”,* dzieje się tak dokładnie wtedy, gdy firmy obfitują w menadżerów przypominających bardziej „replikantów niż wolne istoty”25 zdolne do pobudzenia fantazji i zainteresowania się żywym społeczeństwem, które dla firmy staje się nieczytelne, gdy ta zamyka się w ograniczonym obszarze „myślenia instrumentalnego” i pokłada zaufanie w głupocie racjonalności za wszelką cenę.
   Apel kierowany do osób odpowiedzialnych za firmy, by te rozszerzyły swoje horyzonty powtarza również David Gutmann, który w paryskiej École Nationale d’Administration naucza Analizy i Przemian Ustrojowych. Z długiego wywiadu jakiego udzielił Oscarowi Iarussi26 dowiadujemy się, że również organizacje mają duszę, że cierpią i że się radują, że popadają w depresję lub są pełne życia dokładnie tak jak indywidua, dlatego również instytucje, partie, firmy tak jak ludzie, mogą „wyciągnąć się na psychoanalitycznej kozetce” po to by produkować lepiej i, jak twierdzi Gutmann, lecz to nie jest przekonujące, „by pomagać w szczęściu tym co dla nich pracują”.
   Jeżeli każda praca „dla innych” jest „alienacją”, nie ma wątpliwości, że lepiej być zmotywowanym w tymże wyalienowaniu niż tylko pasywnym dostawcą siły roboczej, ale bez przesady… Nie mylmy ze szczęściem motywacji, do której menedżment za pomocą swej retoryki próbuje przekonać podwładnych.
   Giampaolo Rugarli, we wstępnej rozprawie do wywiadu z Gutmannem określa go (i takich jak on, co wypowiadają się na temat organizacji firm i wydajności zatrudnionych patrząc również na ich serca) mianem „pisarza firmowych romansów”,27 gdyż dzisiaj firmy, bardziej niż dokładności, potrzebują inwencji, zaangażowania, generalnie wszystkich pogłębianych przez nauki humanistyczne kontekstów, z jakich dzisiaj, niestety, projekty reform szkół i uniwersytetów rezygnują z powodu oszczędności i z chęci dostosowania nauczania właśnie do modelu firmy, która jest w trakcie zmiany oblicza, odkąd zaczęto wątpić w myślenie instrumentalne jako w godną zaufania busolę. Nawet jeśli Celli mówi że:

Żyjemy w czasach, jakie nie lubią intensywnych emocji. Bez większych złudzeń nauczyliśmy się wyprzedzać rozczarowania w ten sposób łagodząc ich ciężar. Wiek codziennego kompromisu jest również czasem zimnych uczuć, neutralnego podejścia, owych wygaszonych emocji przyjmujących bez wzruszenia ogólny upadek wartości zbiorowych.28

   Jeżeli to prawda, że sentyment albo jak pisze Celli: pasje stały się w firmach niemodne albo nawet zupełnie nie na miejscu, w świecie, jaki oddany został panowaniu myślenia instrumentalnego, tym bardziej prawdą jest że:

Większą część regresu gospodarki i jej zdolności produkcyjnych można właśnie przypisać owej dekadencji uczuć wyrzuconych poza nawias w imieniu spóźnionego odkrycia bardziej zewnętrznej i mechanicznej formy rynku: to również spuścizna hierarchicznego gigantyzmu jaki stopniowo zdjął odpowiedzialność z wszystkich poziomów zawodowych oraz pozbawił znaczenia role i funkcje.29

   Rzeczywiście wraz z upadkiem wielkich systemów o silnych podstawach ideowych, przedsiębiorczość traciła stopniowo zdolność do wyrażania własnej wizji świata, by w końcu zredukować ją do czystej i prostej logiki rynku regulowanej przez myślenie, jakie potrafi tylko podliczać. W przedsiębiorstwach, firmach doprowadziło to do wytworzenia anonimowego i ujednoliconego klimatu przenikniętego właśnie owymi zimnymi uczuciami albo ich brakiem charakteryzowanym ostrożnością w posunięciach i dystansem, czymś co w innych czasach zostało by osądzone mianem tchórzostwa. Mimo to wszyscy wiemy że:

Sukces i niepowodzenie przedsięwzięcia zależą zawsze bardziej od realizujących je ludzi i od sposobów z jakimi zarząd potrafi trzymać podwładnych wewnątrz historii jaka pozwala im czuć się jej bohaterami, [...] a nie od owych uprzywilejowanych letnich /ni zimnych ni gorących/ postaci, posiadających jedną prawdziwą pasję: zero ryzyka.30

   A zatem, pyta Celli, w jaki sposób przedsiębiorstwo może „współzawodniczyć”, jeżeli tworzą je jednostki wykształcone na schemacie przeliczalnych wartości, przy braku jakiegokolwiek poczucia przynależności i bez żadnej pobudki czy dążenia wykraczającego poza mikro poprawę wynagrodzenia i budowę kariery? Firma pozbawiona własnej historii zdolnej zaoferować podstawy utożsamienia, będzie stale coraz bardziej tworzona przez podmioty gotowe zdradzić ją z tą samą obojętnością z jakim firma zdradziła ich oczekiwania.
   Dzisiaj, wraz z eksplozją rynków i ich globalizacją, przedsiębiorstwa, zdaniem Celli, wymagają zdolności inwestycyjnych, jakie nie są tylko i wyłącznie intelektualnymi, lecz są również emocjonalnymi /przedsiębiorstwom potrzeba pasji/, ponieważ bez emocji gospodarka nie jest w stanie nawet utrzymać pozycji nie mówiąc o przełamaniu impasu. Dlatego należy inwestować w kapitał ludzki. W przeciwnym razie, pisze Celli:

Przedsiębiorstwo ryzykuje, że widziane będzie jako organizm widziany w krótkich dystansach, w cokwartalnych podliczeniach i wynikach giełdowych. Tymczasem pojęcie kapitału ludzkiego sugeruje nieco dłuższy oddech, siłę jaką zdobywa się przez dojrzewanie i wzbogacanie odwołujące się do inaczej odliczanego czasu. Kapitał finansowy i kapitał ludzki mają rytmy akumulacji radykalnie odmienne.31

   Właśnie dlatego koniecznym jest, podkreśla Andrea Vitullo, by „pracownicy nie stali się wyłącznie środkami do osiągania zysku”32 i by parametry wydajności i produktywności nie były wykorzystywane tylko do wartościowania stanu ekonomicznego danej organizacji, lecz również do odczytywania stosunków między osobami, często wizualizowanymi wyłącznie w racjonalnej i instrumentalnej optyce, bez miejsca na życzenia, marzenia, emocje, aspiracje, a tym bardziej na poszukiwanie sensu. Dzisiaj aspekt egzystencjalny osób nie znajduje uwagi u owych „oficerów techniki”, którymi są menedżerowie zainteresowani tylko optymalizacją aparatu techniczno-produkcyjnego.

Poszukiwanie sensu poza czynieniem wszystkiego natychmiast i od razu, jest bojkotowane, ponieważ uciszyło by zbyt dużo niepokojów, które w organizacjach są potrzebne do utrzymania kroku i szybkości wprowadzonej przez technologię. [...] Czas produkcji, również intelektualnej, jest skompresowany i ograniczony. Bo najważniejsza jest prędkość, to ona rządzi uwalniając zbiorowe uczucia „wiecznego spóźnienia”. Natomiast wolność jest ciągle coraz bardziej związana z koncepcją „rzeczy do zrobienia”. Warunek istotny bycia wolnym to bycie w czymś kompetentnym, w obrębie pewnego kontekstu jaki potrzebuje mojej kompetencji. Lecz jeśli mam aspiracje do bycia kimś o kompetencjach różnych od tych już nabytych, rozpada się ustanowiona równowaga stosunków, a moje istnienie w układach zawodowych nie przystaje więcej funkcjonalnie do systemu.33

   Wizja wolności jako kompetencji wprowadza rodzaj schizofrenii między życiem publicznym a prywatnym, między funkcją techniczną na podstawie której zostaje się rozpoznanym, a aspiracjami jednostki, jakie muszą zostać uciszone, odsunięte lub ukryte pod maskami ról, porządkiem hierarchii, rygorem zajęć i obowiązków, ponieważ w grę wchodzi tylko praca a nie jakości podmiotowe, dlatego że, pisze Vitullo:

Przedsiębiorstwa rozwinęły się w kulcie racjonalności, dla którego zajmowanie się uczuciami i emocjami stanowi kłopot jakiego należy unikać, gdyż może doprowadzić do zaburzeń w świecie relacji formalnych.34

   Mimo to pod powierzchowną dynamiką organizacji, celów, procesów, struktur jakie przedsiębiorstwo narzuca sobie wraz z polityką działalności i produkcji, znajdują się siły nie mniej aktywne, takie jak potrzeby ludzi, ich kreatywność, charakter, emocje, uczucia które, nawet jeśli ignorowane czy uciszane, nie przestają żyć w przedsiębiorstwie.
   Kult racjonalności o jakim wspomniał Vitullo, promuje na stanowiska kierownicze osobowości narcystyczne o skłonnościach do pokazywania się oraz potrzebie akceptacji i naśladowania w próbach kompensowania za pomocą władzy i sukcesu brakującego poczucia własnej wartości, typowego dla kogoś kto nie jest w stanie zbudować swej tożsamości bez zewnętrznego uznania. W tym miejscu Andrea Vitullo, dzięki długiemu doświadczeniu na stanowisku Executive Coach menedżerów i liderów włoskich i międzynarodowych przedsiębiorstw, zadaje dobre pytanie: czy naprawdę organizacje mogą funkcjonować bez duszy i pod przywództwem tak mało refleksyjnym? A myślenie instrumentalne, jedyna żywa zasada w organizacjach, czy jest naprawdę wystarczające do tworzenia nowych planów, do wyobrażenia nieznanych dotąd strategii i do zmotywowania tego kto pracuje i z natury myśli również w sposób nieinstrumentalny a więc ideowy?
   Kursy przygotowawcze, które wzmacniają tylko myślenie instrumentalne, nie pomogą, tutaj potrzebna jest praktyka filozoficzna, pisze Vitullo, która poszerzając wizję świata tych co działają w obrębie organizacji, generuje idee bardziej przejrzyste, bogatsze wyobrażenia, lepiej odczuwane motywacje, zdolne odpowiedzieć na pojawiające się codziennie w pracy niepokojące pytanie, podobne temu jakie Bruce Chatwin w swojej nieprzerwanej pielgrzymce ciągle sobie zadawał: „Co ja właściwie tutaj robię?”35
   I to nie tylko w interesie pracujących osób, lecz również w interesie organizacji, jakie nie mogą myśleć o przezwyciężeniu okresów stagnacji i depresji ekonomicznej używając wyłącznie kalkulacji i refleksji zdolnej tylko do podliczeń. Idee, pomysły nie wynikają z rachunków, lecz rodzą się wyobraźni, jakiej brakuje indywiduom zredukowanym do wykonawców strategii, natomiast osoby które poza uczuciami aktywują w pracy również własne myślenie, mogą korzystać z wyobraźni zdecydowanie bardziej produktywnie niż burza wyspecjalizowanych i wyczerpanych mózgów kopirajterów.
   Aby ożywić przedsiębiorstwa może trzeba mniej ludzi od reklamy a więcej filozofów zdolnych przekonać zarząd do wyłączenia automatycznego pilota dostępnej wiedzy i wypróbowanych metod. Kiedyś, przypomina nam Vitullo, robił to Sokrates, krążąc po Atenach prowokował współobywateli, by obudzić ich z umysłowego letargu i wstrząsnąć ich przekonaniami, jakie nie miały innej podstawy niż tej tkwiącej w przyzwyczajeniach. Nie wymieniał z nimi opinii w celu podjęcia decyzji, lecz zawieszał decyzje po to, by poszerzyć perspektywę i postawić problem w nowym świetle, jakie pojawiało się dzięki dopytywaniu przede wszystkim czy problem naprawdę był problemem i czy przypadkiem jego rozwiązanie nie leży gdzieś poza spodziewanym obszarem, o czym z powodu braku dociekliwości nikt dotąd nie pomyślał.36
   Należało by zatem radzić menedżerom więcej nauk humanistycznych a mniej nauki zarządzania, więcej filozofii a mniej techniki organizacji. A robić to trzeba właśnie dzisiaj, kiedy uniwersytety poddawane zostają zmianom, by dostosować je do wymagań rynku pracy i przedsiębiorstw, i kiedy w książkach jakie przejrzeliśmy i w innych licznych obecnie publikacjach na ten temat, prosi się menadżerów, aby byli mniej „racjonalni”, by rozumieć więcej i mniej „wizjonerscy” by nie tracić kontaktu z rzeczywistością.
   Lecz czy to właśnie stale redukowane w nowych rozporządzeniach uniwersyteckich nauki humanistyczne, a zwłaszcza filozofia, nie trzymały się zawsze owej pośredniej drogi między rozumem a wizją unikając zarówno sprowadzania jej do czystej kalkulacji jak i rozmycia się w chaosie delirium? Zatem to nie przypadek, że poświęca się je na ołtarzu wiedzy która wie, lecz nie myśli zwiększając ciągle ilość i znaczenie wiedzy, która kształci i urabia? Mimo że przedsiębiorczość aby się rozwijać potrzebuje bardziej „myślenia” niż wiedzy, ponieważ „wiedzę” już ma, a bez myślenia nawet wiedza nie jest w stanie pokazać wszystkich swoich możliwości.

następny rozdział

20) W tej kwestii patrz na świetne strony Martina Heideggera poświęcone „myśleniu kalkulacyjnemu (Denken als Rechnen)” in Was heisst Denken? (1954)
21) P. L. Celli, L’illusione manageriale, Laterza, Bari 1997
22) Patrz na ten temat U. Galimberti, Fare tecnico e agire politico, posłowie do P. L. Celli, L’illusione manageriale
23) P. L. Celli, L’illusione manageriale, Laterza, Bari 1997
24) P. L. Celli, L’illusione manageriale, Laterza, Bari 1997
* kiedy rozum śpi budzą się upiory :)
25) P. L. Celli, L’illusione manageriale, Laterza, Bari 1997
26) D. Gutmann, O. Iarussi, La trasformazione. Psicoanalisi, desiderio e management nelle organizzazioni, Edizioni Sottotraccia, Salerno 1999.
27) G. Rugarli, Dal romanzo al saggio in luogo di romanzo, wstęp do D. Gutmann, O. Iarussi, La transformazione
28) P. L. Celli, Passioni fuori corso, Mondadori, Milano 2000.
29) P. L. Celli, Passioni fuori corso, Mondadori, Milano 2000.
30) P. L. Celli, Passioni fuori corso, Mondadori, Milano 2000.
31) P. L. Celli, Passioni fuori corso, Mondadori, Milano 2000.
32) A. Vitello, Leadership riflessive, Apogeo, Milano 2006.
33) A. Vitello, Leadership riflessive, Apogeo, Milano 2006.
34) A. Vitello, Leadership riflessive, Apogeo, Milano 2006.
35) B. Chatwin, A. Gnoli, La nostalgia dello spazio, Bompiani, Milano 2000.
36) A. Vitullo, Leadership riflessive, Apogeo, Milano 2006, rozdział 3: „Żyć filozoficznie”.
  • facebook

inne losowo wybrane posty

reaguj/react